我發現一個規律，二戰以後，世界上很多大公司的CEO都來自軍隊，出身軍隊的CEO比出身哈佛的多。從組織變革的角度來說，企業的很多變革其實是和軍隊的變革有相似之處的。那麼，我們就來看看，世界上的軍事變革中有沒有企業可以借鑒的東西。
“9·11”事件發生以後，佈什政府面臨的首要選擇就是立即開戰。但是，如果按照傳統的方式，在阿富汗集結、部署軍隊需要三個月到半年，等後勤、給養以及所有準備工作都做好，才能開始折騰。但對於美國這樣一個超級大國來說，這是不可容忍的事情。
但如果真的馬上打，除瞭原子彈，其他的辦法都很慢。因此，美國國防部部長拉姆斯菲爾德提出一個建議，說他們不能用常規戰爭的方法打，必須用特種部隊打，大傢不能想象，佈什宣佈開戰後，到阿富汗本土去作戰的美軍一共隻有120多人，結果這場戰爭不到兩個月就結束瞭，就把塔利班趕走瞭。事後，美國掀起瞭軍事變革和組織變革的熱潮。我們來看看他們特種部隊的運作模式是怎樣的。
他們的特種部隊的基本組織架構是三個人組成一個戰鬥小組，這個小組就是前端的執行人員。這三個人，一個是專門組織打仗的戰鬥專傢，一個是通信專傢，負責處理所有的信息，還有一個是武器專傢，負責炸藥、導彈等。這三個人到瞭阿富汗以後，所有北方聯盟的人都不相信，說美國人說大話辦小事，就來三個人，這仗我們怎麼打？美國人跟他們講，你們不用著急，不用你們打仗，你們就看我們打。這幫人還是不信，美國人就說他們隻需三個小時就可以成軍。他們大概看瞭一下這幫人的身材，高矮胖瘦等，然後通信專傢把每個人的數據搜集起來，發瞭封郵件出去。三個小時後，所有裝備就空投過來瞭，一人一包，衣服、褲子、鞋、帽子……什麼都有。可見，這三個人後面有強大的供應鏈支持。
這樣，北方聯盟的人就全副武裝起來瞭。美國人讓他們帶路往前走，結果看到瞭很多塔利班的人，他們很害怕。美國人說你們不用動，在這兒看著就行，然後就拿出紅外掃描儀掃描，鎖定敵人的位置（其實就是進行衛星定位）。鎖定以後，武器專傢就開始在電腦上算武器的配比。算完以後，武器專傢發出信息。這時候，在天上等著的美軍飛機就根據指令選擇彈藥，然後在幾十公裡外發射炸彈，炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸。看到這一幕，北方聯盟的人都說這是天兵天將。
現代戰爭基本上都是這種模式，也就是前端非常機動、非常分散，靠互通互聯調動中央後臺，而後臺的支持系統和指揮系統非常龐大。大到多少呢？像這樣的三人小組，後臺的支持系統大概需要5000萬美元，每個人配的裝備大概是20萬美元，這就是現在特種部隊的基本配置成本。
事實上，企業也是如此，以往是前臺特別大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但後臺的支持、分析系統並不大，老板在後面拍一下腦袋就完瞭。現在，美國的大公司已經逐步開始“特種部隊化”，因為信息技術發達，互通互聯，所以前臺單個人的決策、指揮、行動能力在增強，更重要的是後臺的數據處理，成本大部分都發生在後臺。
因此，商業組織的變革有一種可能，就是借鑒特種部隊的做法，也就是說，加強後臺的力量，加強互通互聯的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規模龐大而效率低下。所以，我們不僅要科學治理，還要找到能夠戰勝競爭對手的組織上的優勢。
當然，不同的組織，情況不盡相同，不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理，隻是這個問題應該引起企業老板的重視，要針對公司的業務，不斷調整你的組織，這是非常重要的。